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CEO如何用设计孵化商业价值,度过困难时期

来源:企业网D1Net 作者:Harris编辑 更新时间:2022/12/15 7:11:27

摘要:强大的设计不论在实体经济、服务,还是在数字产品中,都处于中心地位,对企业在创新业务和保持商业优势方面起着不可替代的作用。

强大的设计不论在实体经济、服务,还是在数字产品中,都处于中心地位,对企业在创新业务和保持商业优势方面起着不可替代的作用。
  
  想象一下,地震期间野火肆虐,飓风将至,多重挑战带来的巨大危机。即便首席执行官面临的只是迫在眉睫的衰退和顽固的高通胀,这也是一个艰巨的挑战。更何况,这还不包括疫情大流行和供应链中断造成的其他现有危机,这些危机是在数字化、可持续性和消费者影响力上升等持久趋势作用下产生的,而且这些因素往往还会进一步加剧危机。此外,正如过去的危机所表明的那样,过于关注短期防御措施的公司可能会忽视一些至关重要的举措,从而导致无法跟上市场步伐、无法实现长期目标、甚至无法取得意想不到的快速胜利。
  
  独特的挑战时期需要独特的方法,而不是标准的操作指南。设计提供了这种全新的视角。麦肯锡的研究表明,用设计孵化商业价值的企业能够更好地应对不断变化的环境,并产生更好的业绩。从2013年到2018年,这些公司的股东总回报比同行高出56个百分点。此外,在2008-2009年经济衰退期间继续或增加创新投资的公司,在随后的三到五年里,其增长速度是同行的三倍——在许多情况下,它们都成功超越了竞争对手。考虑到经济衰退并不意味着市场和客户需求突然停止,这些结果是有道理的。事实上,这种进化往往会加速。
  
  基于这些原因,我们认为设计应该与财务、战略和人才等话题一起列入CEO的议程。在本文中,我们将探讨设计有可能创造重大价值并提高企业弹性的具体示例。高管们可以利用设计功能在至少五个重要领域释放战略和解决问题的创造力。
  
  保持现金流
  
  •CEO挑战:需要大幅削减预算以满足现金流预期。
  
  •非常常见的方法:暂停部分或全部产品设计和开发。
  
  •设计解决方案#1:根据设计对用户和业务影响的研究,优先考虑一到两个产品,以保持全速发展。
  
  •设计解决方案#2:暂停新产品开发,但允许新的以用户为中心的数字营销。
  
  面对经济低迷的现状,企业高管们可能会忍不住“节流”,被迫采取守势,暂停所有或大部分创新举措,以节约资源。然而,麦肯锡的研究显示,表现最好的企业——“弹性组织”——既能节流又能开源。企业应抵制大规模裁员,因为一些举措可能蕴含扩大市场优势的种子;事实上,一些高增长的公司是在经济低迷时期成立的。
  
  但是,企业如何从这些投资中分离出高潜力的项目,并从这些投资中获得更多收益呢?设计可以在几个方面提供帮助。公司可以根据设计人员对用户偏好和业务影响的研究,优先考虑一两个产品,全速推进。然后,暂停其他产品所释放出来的资源可以优先分配给“以用户为中心”的数字营销,以更好地将产品与消费者连接起来——这是一种低成本、高投资回报率的方法,可以获得显著的收益。
  
  例如,一家消费银行曾计划为富有的客户创建一套复杂的新投资基金。但面对经济衰退,高管们改变了路线,暂停了该计划,并重新分配了一部分指定预算。这使设计师能够深刻理解转变客户行为的含义,并为现有产品实施更多“以用户为中心”的营销。对客户需求的研究使该行从“推销产品”转向对消费者进行金融教育,并使他们能够根据自己的人生目标做出更自信的决定。这种方法通过建立消费者的信任,使销售额增加了25%,产生的收入相当于新产品开发的初步估值。
  
  提升战略中的场景规划
  
  •CEO挑战:当前的战略方向必须适应高度的不确定性。
  
  •非常常见的方法:使用分析性的“左脑/理性脑”方法来生成场景。
  
  •设计解决方案:用设计思维补充分析方法,探索其他结果。
  
  在持续的趋势之上,新冲击和破坏的漩涡加剧了不确定性的广度和深度。在这种时候,传统的场景规划可能太过偏向分析性,并且很可能会沦为“想象力失败”的牺牲品。
  
  因此,关键在于CEO要确保场景规划有助于在不确定性中发掘洞察力,从而指导战略。通过整合“以用户为中心”的见解,设计可以帮助考虑更广泛的可能性,并将它们更切实地体现在生活中。设计师天生好奇,富有想象力,是天生的合作者。通过与其他战略职能相结合的跨学科方法,他们可以帮助预见下一个迫在眉睫的危机,找到应对危机的方法,并促进采取行动的信念。这种方法使企业能够走在市场的前列。
  
  例如,一家建筑材料和产品公司成立了一个跨职能团队,其中包括设计师来领导战略发展。该团队确定了“三个15年”趋势,这些趋势有可能在整个建筑价值链中转移10%到15%的价值——相当于全球GDP的1%以上。这种做法有助于推动公司调整战略和运营模式,以寻求新的机遇。
  
  管理供应链风险
  
  CEO挑战:供应链中断威胁到企业确保供应和满足需求的能力。
  
  非常常见的方法:尝试寻找替代和备用供应商。
  
  设计解决方案:根据用户需求重新设计产品,移除难以采购的部件。
  
  在过去一年的大部分时间里,企业一直受到供应链中断的冲击,而气候变化只会使可靠性不断恶化。一种常见的反应是派遣工程团队更换供应商或零件以缓解这种情况——这一行动过程通常需要昂贵的零件重验。
  
  通常,更好的方法是重新设计易受供应链风险影响的产品。通过容纳和验证更广泛的部件或完全消除不必要的组件,设计可以创造更有弹性的产品,降低成本,并限制交付问题。
  
  例如,一家工业设备制造商正面临半导体短缺,其中包括油位传感器。工程师们一直工作到深夜,寻找和测试传感器的替代供应商。设计团队检查了产品在现场的使用情况,并分析了客户软件的使用数据。结果显示,只有不到5%的客户使用了油位传感器,因为在大多数情况下,必须对油位进行物理检查。设计团队建议完全拆除传感器,并引入了设计更好的测量尺,从而获得更准确的读数。
  
  提高可持续性和环境、社会和治理(ESG)的标准
  
  CEO挑战:可持续性和ESG的重要性持续上升,但在经济困难时期对这些领域的投资面临压力。
  
  非常普遍的方法:旨在在经济低迷期间坚持ESG标准。
  
  设计解决方案:采用“瘦身设计”以同时降低产品成本、运输成本和碳足迹。
  
  在经济衰退期间,由于成本削减而决定限制ESG计划时,公司可能会错过创造新产品或服务的机会。业务领导者可以大胆地通过使用精简设计方法来重新评估产品和包装,以降低产品和运输成本,并减少碳足迹。一个额外的好处是,在激励设计团队完成公司使命的同时,“瘦身设计”的元素通常可以快速实现,而且投资很少。
  
  经过重新设计以提高可持续性的产品,展示了“瘦身设计”的潜在价值。例如,由于洗发水的90%是水,我们看到一个大胆的重新设计是,将一种简单的粉末与水混合后产生泡沫,并且包装在一个小得多的盒子里。这个新版本可以让公司在同一个集装箱里运送更多的产品,减少碳足迹,同时继续提供更好的消费者体验。
  
  推动内部效率
  
  CEO挑战:提高生产力和降低一般和行政(G&A)成本势在必行。
  
  非常常见的方法:部署传统的“精益”方法。
  
  设计解决方案:应用与优化客户体验相同的设计方法来简化内部流程。
  
  许多公司都投入了大量资源来增强面向客户的流程(例如,开设银行账户或申请抵押贷款)。他们有机会把同样的设计视角转向内部流程:加快它们,减少效率低下的情况,让员工和内部“客户”高兴。
  
  设计功能可以专注于内部流程,使用跨职能的协作方法来发现未满足的需求并开发解决方案。这条路径可以提供对问题的多个视角,并提高整个劳动力的参与度。
  
  一家面临财务困难的新重组矿业公司已经将其一线员工削减了20%。剩下的员工不堪重负,士气低落。一个设计团队开始与一线员工合作,了解他们的不满,并共同设计基于技术的解决方案。该公司引入了新的数字工具,取代了低效的纸质程序,提高了每个工人的生产率,并从增加的工具时间中获得了600万美元的回报。该公司还通过新的危险诊断和感知系统提高了安全性。这些创新措施的另一个好处是,给予前线员工发言权,让他们参与新科技系统的设计和实施,从而提高员工的敬业度和士气。
  
  设计的力量是显而易见的——不仅仅是在经济繁荣时期。对于许多首席执行官来说,设计代表着一个未被开发的机会,值得在公司和战略议程上投入更多的资源。
  
  编辑:Harris

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